МЕХАНІЗМ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ФІРМОЮ

1. Механізм господарського управління

1.1 Сутність і цілі управління

Економічний стан окремого підприємства (фірми) та стан економіки в цілому визначаються, в кінцевому рахунку, трьома основними факторами: рівнем техніки і технологій; якістю робочої сили та ефективністю мотивації праці; організацією та управлінням виробництвом. Останній фактор є системоутворюючою умовою виробництва і впливає на два інших. Управління як особлива сфера діяльності присутнє в економіці завжди, але ринок перетворює цю сферу у центральну для виробництва.
Управління (менеджмент) – це процес поєднання ресурсів для досягнення поставленої мети.
Управління – це свідомий вплив людини на різні об'єкти та процеси навколишнього світу пов'язаних з ними людей, який здійснюється з метою надання процесам певної спрямованості та отримання бажаних результатів.
Історично склалося декілька шкіл менеджменту.
1. Школа наукового управління, або класична школа (1885–2001 рр.). Основоположник школи – американський інженер-дослідник Ф. Тейлор (1851–1915 рр.), який у своїх працях "Управління фабрикою" (1903 р.), "Принципи наукового менеджменту" (1911 р.) розробив методологічні основи нормування праці, стандартизував робочі операції. Заслуга його полягає у тому, що він запровадив наукові підходи підбору, розміщення та стимулювання праці робітників. До засновників цієї школи належать також подружжя Франка (1818–1925 рр.) та Ліліан (1878–1972 рр.) Гелбрайтів, які присвятили свої роботи раціоналізації та підвищенню ефективності трудових процесів. Вони заклали основи управління персоналом. Американський вчений Емерсон (1853–1931 рр.) сформулював загальну концепцію продуктивності праці.
2. Академічна (адміністративна) школа (1990–2001 рр.). Ця школа займалася вивченням питань про роль і функції управління. Основоположник А. Файоль. Він розділив процес управління на п'ять основних складових: планування, організація, підбір і розміщення кадрів, керівництво (мотивація) і контроль. На базі вчення А. Файоля у 20-ті рр. ХХ ст. було сформульоване поняття організаційної структури фірми, елементи якої представляють систему взаємозв'язків і взаємозалежних дій – функцій управління. З інших представників адміністративної школи можна виділити М. Блюмфільда, який розробив концепцію управління робочою силою (1917 р.), та М. Вебера, який запропонував концепцію раціональної бюрократії (1921 р.).
3. Школа людських відносин, або поведінкова школа (1950–2001 рр.). В основу навчання покладено дослідження поведінки людини в процесі управління. Родоначальник – Е. Мейо. Він виявив, що група працівників – це соціальна система, впливаючи на яку можна поліпшити результати праці. М. Фоллет (1811–1933 рр.) назвала менеджмент «забезпеченням виконання робіт за допомогою інших осіб». Ч. Бернард (1881–1991 рр.) своєю книгою «Функції адміністратора» (1938 р.) вплинув на розвиток управлінської думки. Представник поведінкової школи американський психолог А. Маслоу запропонував ієрархічну теорію потреб, представлену у вигляді піраміди (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – Піраміда потреб людини

Популярним у школі людських відносин стало вчення Д. Макгрегора (1910 р.), в основу якого були покладені характеристики працівників.
4. Школа науки управління (1950–2001 рр.). Представники цієї школи займаються нововведеннями в управлінні економікою у вигляді використання кібернетики, системного аналізу, економіко-математичних методів і моделей теорії ігор, комп'ютерної й інформаційної технологій.
Основний внесок у кібернетизацію економіки внесли Н. Вінер і В.М. Глушков. У числі авторів економіко-математичних методів і моделей, які застосовуються у управлінні, слід зазначити Л.В. Канторовича, В. Парето.
Основною метою підприємства (фірми) є підвищення ефективності виробництва та збільшення прибутку. Як вихідна умова використовується типова модель функції прибутку:

, (1.1)

де П – прибуток фірми після сплати податків і відсотків; N – номенклатура продукції; Pt – ціна одиниці продукції t-го найменування; Qt – кількість одиниць продукції t-го найменування; Fi – ціна і-го ресурсу виробництва; xi – кількість одиниць і-го ресурсу виробництва; n – номенклатура ресурсів виробництва; Fc – фіксовані платежі без урахування податку; R – середня ставка відсотка, виплачена фірмою по кредитах; B – вартість кредитів; T – ставка податку за умови, що

,

де di – частка і-го ресурсу в капіталі; S – вартість парку устаткування; B – позиковий капітал.
Можна виділити три основних напрямки орієнтації фірми на прибуток: максимізацію, одержання "задовільного" рівня ("задовільний" прибуток), мінімаксимізацію.
Максимізація прибутку – одержання максимального прибутку як за рахунок внутрішніх резервів, так і за рахунок споживачів. Політика максимізації прибутку вважається законною, з юридичної точки зору, якщо становище фірми не є монопольним.
"Задовільний" прибуток – це стратегічна мета, сутність якої полягає в урахуванні ступеня ризику при плануванні. Можливе зниження прибутку до такого рівня, що не приверне уваги конкурентів і не спровокує втручання органів, які стежать за фірмами-монополістами.
Мінімаксимізація прибутку – максимізація мінімуму доходів, очікуваних разом з мінімізацією максимуму втрат.
У деяких випадках діяльність фірми обумовлена безприбутковою мотивацією, тобто замість максимізації прибутку зростання норми прибутку виражається в наступних показниках:
задоволення споживача;
позиція на ринку (прагнення до лідерства);
побутові умови працюючих;
імідж фірми;
технічна ефективність: увага до наукових досягнень, висока продуктивність праці.
Цілі – це широкі довгострокові орієнтири. Завдання – конкретні короткострокові орієнтири. Проте обидва терміни часто вживаються як синоніми.
Мета управління – бажаний, можливий і необхідний стан системи, якого необхідно досягти. Визначення цілей управління – головний і початковий етап управління. Цілі поділяються на декілька взаємозалежних рівнів.
Стратегічні цілі – цілі, що передбачають вирішення довгострокових масштабних проблем.
Тактичні цілі – завдання, які передбачають вирішення середньострокових окремих проблем, які необхідні для досягнення стратегічних цілей фірми.
Оперативні цілі – завдання, які передбачають вирішення поточних питань та які описують дії, необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей.
Цілі також встановлюються за часовими межами: довгострокові та короткострокові. Часовий горизонт постановки цілей залежить від:
– політики фірми;
– можливості гарантій економічної безпеки (чим надійніше безпека, тим більше можливостей для довгострокової політики);
– організаційного статусу (чим більше власників, тим важче втілювати довгострокові орієнтири);
– статутних завдань (у консорціумах можлива постановка лише короткострокових цілей);
– вибору системи управління фірмою, нестабільності та змін у зовнішньому середовищі.
Цілі діяльності підприємства мають бути деталізовані і доведені до кожного підрозділу.
Поставлені цілі мають відповідати наступним критеріям:
– конкретність і бажане кількісне вираження;
– ув'язка в часі;
– орієнтація на найголовніше.
Можна виділити два способи визначення цілей:
дерево цілей (структуризація цілей);
цибулина цілей.
Завданням побудови дерева цілей є:
визначення повного набору елементів (цілі, підцілі, способи) на кожному рівні структуризації;
встановлення зв'язків між ними;
визначення відносної важливості (пріоритетів) окремих елементів дерева цілей.
Дерево цілей розбиває всі цілі на декілька рівнів: цілі першого порядку, цілі другого порядку і т.д. (рис. 1.2).

Рис. 1.2 – Приклад дерева цілей: 1 – підвищення прибутку (мета першого порядку): 1.1. – зниження собівартості; 1.2 – збільшення обсягу виробництва; 1.3 – збільшення ціни; 2 – мета другого порядку

Для побудови ієрархії цілей підприємства може також використовуватися цибулина цілей (рис. 1.3), що поряд із стратегічною метою дозволяє сформулювати завдання кожного підрозділу та співробітника (тактичні й оперативні цілі).
У наведеній моделі мета чергового рівня в ієрархії управління знаходиться у зовнішній системі. При виході на рівень вищого порядку підрозділ визначає мету своєї діяльності (управлінські проблеми); на нижній рівень – цілі підпорядкованих систем (ліквідація вузьких місць). Зовнішній рівень цілей представлений ринком. Головне, щоб на ринку існував попит на продукцію підприємства.

Рис. 1.3 – Цибулина цілей: ЗП – задоволення попиту, ЛВМ – ліквідація вузьких місць

Основна мета будь-якого підприємства – задоволення потреб ринку (ліквідація вузьких місць на ринку). До вузьких місць можна віднести: високі витрати, некваліфікований персонал, недостатню потужність, нестачу фінансових ресурсів, слабку маркетингову службу та управління.
Випускаючи продукцію, яка задовольняє потреби ринку, підприємство вирішує управлінські проблеми, пов'язані з ліквідацією вузьких місць, які знаходяться в рамках самої системи. Цілі, спрямовані на ліквідацію вузьких місць, знаходяться на межі кола; підприємство – його структурний підрозділ. Підприємство повинне мати необхідність у функціонуванні даного підрозділу. Виходячи на зовнішній рівень, підрозділ знаходить цілі своєї діяльності, а при зверненні до внутрішніх структур керівник знаходить вузькі місця своєї «кулі»: нестача кваліфікованих фахівців, застаріле обладнання. Зрозуміло, що підрозділу необхідна продукція робочого місця. У серцевині "цибулини" знаходиться співробітник. Цілі його діяльності визначаються на основі вузьких місць підрозділу, де він працює. Керівник і співробітник визначають цілі спільно. Коло відповідальності визначає керівник.
Цілі окремих підрозділів і співробітників мають збігатися з метою фірми й узгоджуватися з цілями інших підрозділів.

1.2 Органи управління

Ієрархія управління – організаційна структура, що має форму піраміди та складається з вищої, середньої та нижчої ланок управління (рис. 1.4), тобто з трьох основних рівнів, які визначаються розбыжностями в посадах і функціональних обов'язках.

Рис. 1.4 – Ієрархія управління

1. Керуючі вищої ланки – директор, зам. директора (президент, віце-президент) – представники вищого рівня управлінської ієрархії, які володіють найбільшою владою та відповідальністю в організації. Вони визначають завдання організації, формують політику та представляють компанію за її межами.
2. Керуючі середньої ланки – головний бухгалтер, головний інженер – представники середнього рівня ієрархії управління, які служать з’єднувальним елементом між вищим і безпосереднім управлінням, вирішуючи завдання, поставлені на вищому рівні управління, і координуючи роботу менеджерів нижчої ланки.
3. Керуючі нижчої ланки – начальник цеху, майстер – представники нижчого рівня ієрархії, чия влада і відповідальність зводяться до вузького кола завдань у діяльності організації. Вони стежать за роботою виконавців і реалізують плани, розроблені на вищому рівні управління.
Як показує піраміда, наведена на рис. 15.4, у нижчій ланці управління більше керівників, ніж у вищій.
Структура управління. Структура управління має зв'язувати окремі робочі місця підприємства відповідно до розпоряджень, повноважень, взаємодії. Рекомендуються різні системи побудови структури управління.
Лінійна система (рис. 1.5) відрізняється тим, що кожне робоче місце має безпосередньо лише одну керівну посаду. Перевагою цієї системи є однозначна структура вказівок. Її недолік полягає в довгому (залежно від обставин) «службовому шляху» (наприклад, між робочими місцями 5 і 8), а також в обумовленим ним великим завантаженням «верхніх» робочих місць. Так, конфлікти при цій системі можуть вирішуватися не «горизонтально», а часто лише при втручанні начальства.

Рис. 1.5 – Лінійна система

Лінійно-штабна система (рис. 1.6) – відрізняється від лінійної лише тим, що окремі робочі місця «лінії» (1 і 3) перетворюються в штаби робочих місць (А і В). Завдання штабу — підтримувати відповідні лінійні робочі місця, визначені розпорядженнями, при підготовці рішень. Сам штаб має у своєму розпорядженні повноваження не розпоряджень, а лише консультацій.

Рис. 1.6 – Лінійно-штабна система

Перевага штабів полягає у розвантаженні відповідних лінійних робочих місць; недоліком може бути те, що підготовка і відповідальний момент ухвалення рішення, а отже, і повноваження щодо безпосередньої роботи і керівництва, розділяються на персональному рівні. Втім, все більше підприємств приходять до того, щоб відмовитися від штабів та передати їх функції зовнішнім організаціям, які здійснюють консультативний сервіс.
При функціональній системі (рис. 1.7) кожне робоче місце може безпосередньо мати багато керівних посад, при цьому кожна з посад має право давати розпорядження (вказівки) лише стосовно певних завдань (функцій).

Рис. 1.7 – Функціональна система

Перевага цієї системи полягає в усуненні довгого «службового шляху». Її недоліком є те, що підлеглий має слідувати іноді неузгодженим вказівкам багатьох начальників. Щоб уникнути цього, в рамках функціональної системи можуть передбачатися посади «майстрів по персоналу», завдання яких полягає у координації вказівки «функціональних майстрів (начальників)», а потім − в упорядкованому вигляді передачі їх співробітникам.
Організація підрозділів (дивізіонів підприємства) (рис. 1.8) особливо рекомендується при сильно диференційованій виробничій програмі. Для кожної групи товарів (продуктів), обмеженої ринковим або технічним «спорідненням», створюється підрозділ («дивізіон»), що вирішує оперативні завдання, дотримуючись інтересів відповідної товарної групи.
Побудова структури управління всередині окремого підрозділу залишається на розсуд загального керівництва підприємства, що визначає також обов'язкову для всіх підрозділів політику підприємства і через «центральну сферу» забезпечує використання синергічного ефекту, що виникає при взаємодії підрозділів.

Рис. 1.8 – Дивізіонна організація

Перевагою «дивізіонної» організації є те, що за її допомогою великі підприємства, якими важко управляти, можуть бути «розкладені» на «частки», доступні для спостереження, та які можуть бути легко керовані.
При матричній системі організації (рис. 1.9) розглянуті підрозділи є компетентними лише в аспекті проектної концепції. Реалізація проектного розвитку здійснюється самостійними функціональними відділами. Тим самим вдається уникнути того, що кожен підрозділ володіє власною частиною функціональних відділів, які при цьому є менш ефективними або недовантаженими. Завданням керівника підрозділу є (по можливості) швидке проведення своїх проектів через функціональні відділи, які займаються проблемами всіх підрозділів. Завданням керівників функціональних відділів є турбота про те, щоб ефективно розвивалися всі проекти. Велика пристосованість цієї організаційної форми до нових, комплексних проектів «компенсується» великою вірогідністю конфліктів у місцях перетину підрозділів та функціональних відділів. Це знижує «потенціал успіху» даної організаційної форми.

1.3 Принципи управління підприємством

Принцип – основне, вихідне положення теорії, правило діяльності організації в будь-якій сфері, або правило поведінки особистості.

Рис. 1.9 – Матрична організація

Початковим моментом у побудові системи управління підприємством є формулювання принципів управління. Можна виділити наступні основні принципи управління фірмою:
1. Принцип відтворення системи життєзабезпечення. Функціонування підприємства як системи господарювання має забезпечувати збереження екосистеми, ресурсозберігаюче відтворення всіх компонентів системи.
2. Принцип соціальної орієнтації підприємства. Кінцевою метою функціонування підприємства має стати виробництво товарів і послуг, необхідних для суспільства.
3. Принцип правової регламентації управління. Економіко-правове регулювання процесів управління підприємства з дотриманням нормативних актів, які регламентують законність управління.
4. Принцип наукової обґрунтованості системи управління припускає врахування економічних законів і законів мислення при формуванні системи, а також застосування наукових підходів, які сприяють підвищенню стабільності системи управління.
5. Системний підхід до управління. Цей підхід передбачає розгляд підприємства як системи, сукупності взаємозалежних елементів (підсистем), зв'язок із зовнішнім середовищем. Системний підхід дозволяє врахувати всі необхідні взаємозв'язки та взаємодії в системі управління, а при поставленні цілей − всебічно зважувати всі фактори та спрямовувати механізми управління на досягнення цілей.
6. Принцип орієнтації підприємства на інноваційний шлях розвитку. Для підвищення конкурентоспроможності підприємства його економічний розвиток необхідно орієнтувати на інвестування в інновації (переважно у нові технології та менеджмент).
7. Принцип збереження і розвитку конкурентних переваг. Виявлення сильних і слабких сторін функціонування підприємства дозволяє сформувати стратегію діяльності на основі їхнього прогнозування, отримувати конкурентну перевагу у випуску товару (виконанні послуг).
8. Принцип єдності теорії і практики управління. Будь-яке управлінське рішення має відповідати логіці, принципам і методам управління, вирішуючи одне із практичних завдань.
9. Принцип зіставності варіантів управлінських рішень при їхньому виборі. Варіанти управлінських рішень наводяться у зіставному вигляді за наступними факторами: часом, якістю, рівнем освоєння, методом одержання інформації, факторами ризику і невизначеності.

1.4 Функції управління

Процес управління як система виконує чотири функції: планування, організація, директування, контроль.
Функція планування полягає в розробці цілей організації та визначенні найкращих способів їхнього досягнення.
Завдання планування полягають у визначенні:
– поточного стану фірми;
– бажаного стану;
– шляхів переходу від першого до другого.
Без планування діяльності підприємства імовірність досягнення поставлених цілей є досить малою. Кожному рівню цілей відповідає свій рівень планів, в яких намічаються конкретні шляхи досягнення даних цілей.
Стратегічні плани – це дії, спрямовані на досягнення стратегічних цілей. Вони звичайно є довгостроковими і визначають дії на термін від двох до п'яти років. Розробляються стратегічні плани менеджерами вищого рівня.
Тактичні плани – це дії, спрямовані на досягнення тактичних цілей і на підтримку стратегічних планів. Вони розробляються менеджерами середньої ланки, які обговорюють плани з менеджерами нижчої ланки, перш ніж представити їх вищому керівництву.
Оперативні плани – це дії, спрямовані на виконання оперативних цілей і підтримку тактичних планів. Звичайно ці плани охоплюють період менше року і розробляються менеджерами нижчої ланки при консультативній участі менеджерів середньої ланки.
Коли керівники американської компанії "Таймекс" зрозуміли, що споживачів більше хвилює стиль, ніж довговічність товару, вони виробили новий напрямок діяльності компанії: поставили стратегічну мету завоювати ту частку ринку, що компанія втратила у конкуренції з фірмою "Свотч", і розробили стратегічний план завоювання споживачів, заклопотаних модою і здоров'ям. Менеджери "Таймекса" намітили також тактичну мету – залучити спортсменів-аматорів, а тактичний план полягав у з'ясуванні потреб цієї категорії покупців шляхом опитування. Оперативну мету менеджери сформулювали так: задовольнити запити споживачів. Оперативний план передбачав випуск годинників, по яких можна було б засікати час при плаванні, велосипедних гонках і бігу, – годинників для тріатлону. Це було настільки успішним, що компанія потім розробила годинник спеціально для лижників, вітрильників, рибалок, а також для тих, хто займається аеробікою. "Таймекс" досягла успіхів у виробництві спортивних годинників винятково завдяки точності формулювання і чіткому плануванню.
На рис. 1.10 показаний зв'язок між трьома рівнями управління, цілями і задачами, які ставляться на кожному рівні, та відповідними планами.
Організаційна функція полягає в процесі розподілу ресурсів для виконання планів підприємства. На цій стадії менеджер має враховувати всі види діяльності працівників, а також технічні засоби й устаткування, які ними використовуються. Проблеми, які менеджер має вирішити на стадії організаційної роботи, включають вибір оптимального для цілей організації варіанта поділу праці і подальше комплектування штатів, визначення розмірів оплати праці, допомога працівникам у набутті навичок та оцінка якості їхньої праці.
Звичайно на вищому рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому і комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середнього рівня виконує ті ж функції, але в межах одного підрозділу. Безпосередні керівники звичайно несуть відповідальність за наймання і навчання нових працівників.
Сфера організаційного процесу постійно зазнає змін, а тому організаційні завдання керівництва ніколи не можуть бути вичерпані.

Рис. 1.10 – Планування у фірмі «Таймекс»

Директування містить у собі три компонента: мотивацію, лідерство і комунікацію.
Мотивація – процес стимулювання працівників до діяльності щодо досягнення цілей організації як засобу задоволення їхнього власного бажання.
Лідерство – процес впливу на інших у зв'язку з реалізацією цілей фірми. Менеджер є лідером тоді, якщо він у змозі впливати на всі підпорядковані йому підрозділи, спрямовуючи їх зусилля на виконання організаційних завдань фірми.
Комунікація – відносини, пов'язані з міжособистісним та організаційним спілкуванням при передачі інформації між внутрішньовиробничими осередками фірми.
Контроль – спостереження за досягненням, організацією своїх цілей та коригування відхилень від них.
Керівники судять про стан справ у компанії на основі звітів. Вони виробляють орієнтири відповідно до намічених на етапі планування цілей і завдань. Потім (за необхідності) вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації або переорієнтації. Таким чином, у процесі контролю здійснюється узгодження всіх функцій управління, оскільки виявляються недоліки, допущені при їхньому виконанні.
Процес контролю являє собою замкнутий цикл, що охоплює всі рівні керівництва, і складається з чотирьох етапів (рис. 1.11).

Рис. 1.11 – Циклічний процес контролю

На першому етапі цього циклу керівники вищої ланки встановлюють стандарти, тобто критерії оцінки роботи організації в цілому. Стандарти, які використовуються для контролю, мають бути тісно пов'язані із стратегічними цілями.
В якості приклади конкретних стандартів можна навести такі показники:
– прибуток у 2001 р. зросте із 20 тис. грн. до 30 тис. грн.;
– даний підрозділ щомісяця вироблятиме 5000 штампувань при рівні браку нижче одного відсотка;
– торгові агенти щомісяця встановлюватимуть контакти з 50 потенційними клієнтами.
На другому етапі контрольного циклу оцінюються результати діяльності на всіх рівнях компанії у всіх підрозділах.
На третьому етапі реальні результати діяльності порівнюються з прийнятими стандартами. Менеджери зобов'язані знайти причини будь-яких розбіжностей. Якщо результати діяльності не відповідають стандартам, то на четвертому етапі починаються певні коригувальні дії, які можуть полягати або у внесенні змін у саму діяльність організації, або у переоцінці стандартів.
Ефективність контролю – це забезпечення за його допомогою виконання максимального обсягу поставлених перед підприємством завдань.

1.5 Методи управління

Реалізація принципів і функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління.
Методи управління – це сукупність прийомів і способів впливу на керований об'єкт для досягнення поставлених цілей. Можна виділити наступні методи управління:
економічні – обумовлені економічними стимулами;
організаційно-адміністративні – ґрунтуються на прямих директивних вказівках;
соціально-психологічні – застосовуються з метою підвищення соціальної активності людей.
Економічні методи управління являють собою способи досягнення економічних цілей управління (засоби) на основі реалізації вимог економічних законів (фінансування, ціноутворення, господарський розрахунок, комерційний розрахунок тощо). Серед різноманіття економічних методів управління в рамках внутрішнього економічного механізму підприємства можна виділити, наприклад, методи економічного стимулювання. Економічне стимулювання – це метод управління, який спирається на економічні інтереси працівників. Його основу складає формування доходів підприємства та кожного працівника залежно від особистого внеску.
Економічне стимулювання спирається на наступні основні принципи:
– взаємозв'язок та узгодженість цілей економічного стимулювання з цілями розвитку організації;
– диференціація економічного стимулювання, спрямована на реалізацію необхідних змін у структурі виробництва;
– поєднання економічного стимулювання з іншими методами мотивації;
– поєднання економічного стимулювання з економічними санкціями, які передбачають матеріальну відповідальність працівників.
Адміністративно-правові (організаційно-розпорядницькі) методи управління являють собою сукупність засобів юридичного (правового й адміністративного) впливу на відносини людей у виробництві. Основною формою реалізації та застосування організаційно-адміністративних методів управління є розпорядництво та оперативне втручання в процес управління з метою координації зусиль його учасників для виконання поставлених перед ними завдань. Ці методи відрізняються від інших методів управління чіткою адресністю директив, обов'язковістю виконання розпоряджень і вказівок; їхнє невиконання розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни та спричиняє певні стягнення. Переважно це методи примусу, які зберігають своє значення доти, доки праця не перетвориться в першу життєву необхідність.
Соціально-психологічні методи управління відрізняються своєю мотиваційною характеристикою, що визначає спрямовані впливи. Серед способів мотивації виділяють наступні: вселяння, переконання, наслідування, залучення, спонукання й ін. Соціально-психологічні методи застосовуються для забезпечення зростаючих соціальних потреб людини, її всебічного гармонічного розвитку та підвищення на цій основі трудової активності особистості й ефективної діяльності підприємства.

1.6 Механізм господарського управління

Механізм господарського управління підприємством представлений на рис. 1.12. Функціонування механізму управління забезпечується адміністрацією підприємства. Орган, що керує виробництвом на підприємстві, зосереджує увагу на кінцевому цільовому результаті і контролює проміжні результати з метою недопущення їхніх відхилень від кінцевого.
Керуючий орган здійснює безперервний контроль, координацію і коригування діяльності працівників на підвідомчій ділянці з метою своєчасного одержання заданого результату. Система управління являє собою єдиний механізм, кожна ланка якого виконує відповідну функцію, яка є взаємозалежною з функціями інших ланок.
Механізм управління варто розглядати як складову (найбільш активну частину) системи управління, що забезпечує вплив на фактори, від стану яких залежить результат діяльності керованого об'єкта.

Рис. 1.12 – Механізм господарського управління

Фактори управління для підприємства можуть бути внутрішніми (тоді мова йде про механізм управління підприємством) або зовнішніми (тоді мова йде про механізм взаємодії з іншими підприємствами й організаціями – рис. 1.13).

Рис. 1.13 – Напрямки впливу механізму управління

Для підприємства підприємницького типу характерне прагнення до сприятливої зміни стану зовнішнього середовища, до приведення внутрішніх і зовнішніх факторів у стан взаємної відповідності та узгодження інтересів.
Механізм управління (МехУ) є складною категорією управління. Поєднання організації управління (Оргу) з механізмом управління створює систему управління (СУ) з визначеним об'єктом управління (ОУ), наприклад – підприємством. Дане висловлення можна представити у вигляді

СУ = (ОУ, МехУ, ОргУ).

Для даного об'єкта управління (ОУ) механізм управління формується з наступних елементів:

Меху = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ),

де ЦУ – цілі управління; КУ – критерії управління (якісний аналог цілей); ФкУ – фактори управління (елементи об'єкта управління та їх зв'язки, на які здійснюється вплив в інтересах досягнення поставлених цілей); МУ — методи управління (економічні, організаційно-правові, соціально-психологічні) – методи впливу на дані фактори управління; РУ – ресурси управління – матеріальні і фінансові ресурси, соціальний та організаційний потенціал, при використанні яких реалізується обраний метод управління і забезпечується досягнення поставленої мети.
Під організаційним потенціалом підприємства розуміють діапазон організаційних можливостей його функціональних служб (маркетингу, виробництва, НДДКР), а також загальнокорпоративного управління. Очевидно, що організаційний потенціал формується під впливом матеріальних ресурсів, науково-технічного і соціального потенціалів виробничої системи.
Організація управління (ОргУ) також являє собою складну категорію управління

ОргУ = (СбУ, ФУ, УВ, ПУ, ТУ, ТЗУ),

де СбУ – суб'єкт управління; ФУ – функції управління; УВ – управлінські відносини між різними суб'єктами управління; ПУ – програмне управління; ТУ – технологія управління; ТЗУ – технічні засоби управління.
Узагальнена схема системи управління підприємством представлена на рис. 1.14.

Рис. 1.14 – Система управління підприємством

На рис. 1.15 продемонстрований алгоритм формування структури механізму управління в категорії управління.

Рис. 1.15 – Алгоритм формування структури механізму управління в категоріях управління

Вихідними елементами для формування механізму управління є конкретний обсяг управління та мета трансформації стану або діяльності цього об'єкта. Першим кроком буде узгодження зазначених елементів, тобто формування пари категорій (ОУ, ЦУ). Далі мета управління трансформується в завдання (критерій управління), тобто формується пара (ЦУ, КУ). У подальшому визначаються фактори управління, на які необхідно впливати, щоб виконати це завдання, тобто формується пара (КУ, ФкУ). Якщо необхідна сукупність факторів управління не може бути сформована, то уточнюється об'єкт управління і (або) мета, тобто формується нова пара (ОУ, ЦУ), а потім знову пари (ЦУ, КУ), (КУ, ФкУ). Відповідно до природи факторів управління обираються методи впливу управління, тобто формується пара (ФкУ, МУ). Далі визначається сукупність необхідних ресурсів управління (матеріальні ресурси, соціальний та організаційний потенціали), за допомогою яких організується керуючий вплив на стан відповідні фактори управління, у т.ч. здійснюється зрушення мотивів діяльності на меті управління. На даному етапі послідовно формуються пари (МУ, РУ), (ФкУ, РУ). Результатом цих впливів буде приведення об'єкта управління у відповідність до поставлених цілей. Якщо не можна мобілізувати потрібний обсяг ресурсів, слід або переглянути методи управління, або знову повернутися до пари (ОУ, ЦУ).
Організаційні механізми
Організаційний механізм управління підприємством – це сукупність різноманітних за своєю природою конкретних організаційних механізмів, покликаних організувати в інтересах власника ефективну діяльність компанії (організації) як виробничо-господарської та соціальної системи, що діє в умовах мінливих потреб суспільства і нестабільності зовнішнього середовища.
Основним призначенням організаційних механізмів у складі комплексного механізму управління є формування та посилення організаційного потенціалу компанії як складової ресурсів управління, які забезпечують вплив на фактори виробництва.
Формування організаційного потенціалу досягається шляхом:
проектування структури компанії та формування компанії як цілеспрямованої виробничо-господарської соціотехнічної системи;
організації діяльності компанії відповідно до встановлених цілей діяльності, у т.ч. шляхом створення корпоративних норм;
організації управління діяльністю компанії, у т.ч. шляхом планування та інформаційного забезпечення діяльності;
реструктуризації компанії та реорганізації її діяльності й управління діяльністю відповідно до змін потреб суспільства, цілей компанії і стану зовнішнього середовища;
розвитку мотивації раціоналізації організаційних структур і систем управління.
За природою основних параметрів організаційного процесу конкретні механізми можуть бути:
організаційно-структурними, які мають керуючий вплив шляхом формування організаційних структур та їхньої реструктуризації;
організаційно-технічними, які мають вплив на технічні, соціотехнічні та технологічні параметри виробничого процесу;
організаційно-економічними, які мають вплив на економічні параметри виробничо-господарської діяльності;
організаційно-адміністративними, які мають вплив на діяльність персоналу;
комплексними, які мають всі або декілька зазначених ознак.
На рис. 1.11 наведена структура організаційного механізму управління компанією.

Рис. 1.11 – Структура організаційного механізму управління компанією (версія)

Структурні механізми дозволяють: визначити склад і характеристики факторів виробництва та виробничого процесу, необхідних для виготовлення необхідної продукції, шляхом формування системи цілей компанії (підприємства) та визначення пріоритетів при їхньому досягненні; формування адекватної цим цілям структури діяльності (диверсифікованість або спеціалізація наукової і виробничо-господарської діяльності, бізнес на ринку цінних паперів, лізингова діяльність і т.д.) або реструктуризації; формування структури організації чи її реструктуризація (науково-виробничі, виробничі і маркетингові структури); структуризація і (або) реструктуризація ринків (стратегічні зони господарювання фірми на товарних ринках, франчайзингові структури фірми і т.д.).
Механізми організації управління покликані мобілізувати можливості впливу системи механізмів управління різної природи на всі сторони діяльності компанії (підприємства). У практиці мають місце: організація стратегічного управління, для якого через нестабільність зовнішнього середовища компанії характерні специфічні моделі програмного управління; організація оперативного і поточного управління, якому властиве поєднання цільового та функціонального управління; механізм акціонерної демократії, рівень якої залежить від сформованої в компанії моделі акціонерної власності. Даний механізм є субмоделлю в моделях стратегічного й оперативного управління.
Механізм корпоративного планування є однією з основних функцій управління. З точки зору організації стратегічного управління доцільно виділити стратегічне планування, оперативне планування, формування стратегічних програм і розроблення бізнес-планів. Факторами поділу стратегічного та оперативного планування є важливість і невідкладність вирішення завдань, а також можливість досягнення оптимальних рішень в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Важливі завдання, вирішення яких вимагає тривалого періоду часу та має довгострокові наслідки, належать до стратегічного планування. Завдання, вирішення яких необхідне для нормального функціонування виробництва у даний час та в найближчій перспективі, належать до сфери оперативного планування. У міру реалізації рішень стратегічні завдання можуть переходити із стратегічного плану в оперативний. Деякі зарубіжні аналітики розглядають стратегічне планування як самостійну модель управління на рівні, наприклад, з моделлю цільового управління. Однак стратегічне планування не в змозі забезпечити реалізацію плану без виконання інших функцій стратегічного управління.
Організаційно-технічні й організаційно-адміністративні механізми містять: стандартизацію продукції й організації виробництва в інтересах створення єдиної організаційно-технічної основи спеціалізації та кооперування виробництва; забезпечення його ритмічності, досягнення високих показників ефективності використання виробничих ресурсів; розширення можливостей та прискорення впровадження у виробництво нової техніки і технології; поліпшення умов і безпеки праці; сертифікацію відповідності продукції або послуг певному стандарту або технічній умові; ліцензування діяльності компанії з метою забезпечення та захисту життєво важливих інтересів особистості, суспільства і держави.
Інформаційні механізми дозволяють використовувати інформацію як специфічний ресурс, що впливає на науково-технічний розвиток і потік факторів виробництва. До інформаційних механізмів належать: механізм економічної інформації глобального, народногосподарського та галузевого характеру, що дозволяє формувати ефективну систему стратегій; механізм науково-технічної інформації, що забезпечує повноцінне використання досягнень світового науково-технічного прогресу; механізм дифузії нововведень, основою якого є інформація про радикальність нововведення та можливості його адаптації до конкретних умов; механізм маркетингової інформації, що дозволяє спрямувати функції НДДКР і виробництва на досягнення успіху на ринках; рефлексивна взаємодія конкурентів. Цей механізм дозволяє захистити компанію від помилкових рішень і дій.